Usługi dodatkowe rzadko psują fulfillment od razu. Problem pojawia się wtedy, gdy liczba zamówień rośnie, a konfekcjonowanie, etykietowanie lub niestandardowe pakowanie nadal wykonuje się jak przy kilkudziesięciu paczkach dziennie: ręcznie, bez norm czasowych, bez osobnej kolejki i bez uwzględnienia ich w SLA. Magazyn może mieć wolne regały i sprawną kompletację, a mimo to wysyłki zaczną wychodzić po cut-offie.
Najbardziej zdradliwe są operacje krótkie. Naklejenie jednej etykiety zajmuje chwilę. Dołożenie ulotki również. Problem zaczyna się przy skali. Jeżeli dodatkowa czynność trwa średnio 20 sekund, przy 3 tys. sztuk oznacza już około 16,7 roboczogodziny. Przy 30 sekundach robi się z tego 25 godzin pracy. I to bez przygotowania stanowiska, pobierania materiałów, kontroli jakości, poprawiania błędów oraz raportowania wykonania.
Dlatego koszt usług dodatkowych trzeba liczyć nie tylko w złotówkach za sztukę. Ważniejszym pytaniem jest: ile przepustowości magazynu zabiera dana operacja i w którym miejscu procesu powstaje kolejka?
Nie cena za sztukę, lecz liczba sekund decyduje o przepustowości
Podstawowy fulfillment jest stosunkowo łatwy do ustandaryzowania. Towar trafia na lokalizację, pracownik otrzymuje zlecenie w WMS, kompletuje produkty, przesyłka przechodzi na packing i zostaje przekazana przewoźnikowi. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy część zamówień wymaga dodatkowych instrukcji.
Przykład jest prosty. Sklep wysyła 2 tys. zamówień dziennie. W 30 proc. paczek trzeba dołożyć próbkę produktu. Sama operacja trwa 15 sekund.
600 paczek × 15 sekund daje 2,5 godziny czystej pracy dziennie. Jeżeli jednak próbki znajdują się poza stanowiskiem pakowania, pracownik musi kontrolować ich wariant, a wykonanie operacji jest potwierdzane ręcznie, rzeczywisty nakład może być dwukrotnie większy.
Jeszcze gorzej wygląda konfekcjonowanie wykonywane przed przyjęciem produktu do regularnego obrotu. Zestaw składający się z trzech SKU trzeba pobrać, połączyć, zapakować, oznaczyć nowym kodem i wprowadzić do ewidencji jako osobną jednostkę. Jeżeli przygotowanie zestawu trwa 60–90 sekund, partia 5 tys. kompletów oznacza 83–125 roboczogodzin samej produkcji zestawów.
To właśnie w tym miejscu pojawia się pierwszy praktyczny błąd: traktowanie usług VAS, czyli value-added services, jako drobnego dodatku do pracy magazynu.
Nie są dodatkiem, jeżeli:
- dotyczą więcej niż kilku–kilkunastu procent dziennego wolumenu;
- jedna operacja wymaga kilku komponentów lub wariantów;
- instrukcja zmienia się zależnie od SKU, kraju albo kanału sprzedaży;
- konieczna jest kontrola numeru partii, daty ważności lub numeru seryjnego;
- materiał do konfekcjonowania dostarcza klient i pojawiają się jego braki;
- czynność musi zostać wykonana przed określoną godziną wysyłki;
- operacji nie można łatwo zautomatyzować lub potwierdzić skanerem.
W ofertach polskich operatorów można spotkać bardzo niskie ceny prostych czynności: dodanie ulotki lub próbki od około 0,19 zł netto za sztukę, etykietowanie produktu od około 0,60 zł netto, podczas gdy kompletacja, zapakowanie i obsługa małego zamówienia zaczyna się w niektórych cennikach w okolicach 3,90 zł netto.
Same stawki niewiele jednak mówią o rzeczywistym koszcie projektu. Naklejenie gotowej etykiety na płaskie pudełko jest zupełnie inną operacją niż usunięcie poprzedniego oznaczenia, oczyszczenie powierzchni, wydruk nowej etykiety na podstawie danych z systemu i kontrola jej zgodności.
Dlatego przed podpisaniem umowy trzeba prosić nie tylko o cenę, ale również o definicję jednostki rozliczeniowej. „Etykietowanie 0,60 zł/szt.” powinno odpowiadać na pytania: kto dostarcza etykietę, czy cena obejmuje wydruk, czy trzeba zasłonić stary kod, ile wariantów występuje w jednej partii i kto odpowiada za błędny plik.
Bez tego tania usługa potrafi po pierwszej większej kampanii zamienić się w serię dopłat za pracę manualną.
Konfekcjonowanie i etykietowanie wykładają się na wyjątkach
Najwolniejsza operacja nie zawsze jest największym problemem. Bardziej niebezpieczna bywa operacja, której nie da się wykonać zawsze w taki sam sposób.
Dobrym przykładem jest etykietowanie. Jeżeli magazyn otrzymuje jeden SKU, jeden wzór naklejki oraz czytelne miejsce aplikacji, proces można zmierzyć, przeszkolić pracownika i ustalić wydajność. Jeżeli jednak dla tego samego produktu istnieje pięć wersji językowych, dwie sieci handlowe oczekują różnych oznaczeń, a marketplace wymaga jeszcze własnego kodu, ryzyko błędu rośnie szybciej niż czas samego naklejania.
W operacjach B2B dochodzą wymagania odbiorców dotyczące oznaczania jednostek logistycznych. W standardzie GS1 jednostka logistyczna może być identyfikowana numerem SSCC, a dane na etykiecie są przedstawiane między innymi w kodzie GS1-128. W praktyce sieci handlowe potrafią dokładnie określać zakres danych, położenie etykiet czy sposób znakowania palety. Błąd nie kończy się wtedy na nieestetycznej naklejce. Dostawa może zostać zatrzymana, skierowana do ręcznej obsługi albo obciążona kosztami wynikającymi z warunków współpracy z odbiorcą.
Podobna zasada dotyczy konfekcjonowania.
Wyobraźmy sobie akcję promocyjną: produkt główny, próbka, kupon i kartonik. Cztery elementy. Na papierze banalne. W praktyce trzeba jeszcze ustalić:
Czy wszystkie komponenty są dostępne jednocześnie?
Jeżeli zabraknie kartoników, gotowych zestawów nie da się zamknąć mimo pełnego zapasu produktu.
Czy komplet ma otrzymać osobny SKU lub GTIN?
Jeżeli tak, musi zostać poprawnie obsłużony także w ERP, WMS, sklepie i systemie integrującym kanały sprzedaży, np. BaseLinkerze.
Czy można przygotować zestawy wcześniej?
Pre-kitting zwiększa szybkość późniejszej wysyłki, ale zajmuje miejsce magazynowe i zamraża towary w gotowych konfiguracjach. Jeżeli kampania sprzeda się gorzej niż zakładano, zestawy trzeba później rozebrać.
Co dzieje się z komponentami po zakończeniu kampanii?
Materiały marketingowe, opakowania sezonowe i insert cards często zostają w magazynie jeszcze długo po zakończeniu sprzedaży. Ktoś później płaci za ich składowanie, liczenie albo utylizację.
Właśnie dlatego nie warto konfekcjonować całej prognozowanej sprzedaży tylko dlatego, że operacyjnie można to zrobić. Bezpieczniejszy jest często model partiami: przygotować zapas odpowiadający przykładowo kilku dniom sprzedaży, obserwować tempo zamówień i dopiero później uruchamiać kolejną serię.
Pierwszą partię warto również potraktować jak próbę produkcyjną. Nie 5 tys. sztuk od razu, lecz 50–200 zestawów. Na takiej serii wychodzą problemy, których nie widać w instrukcji: za małe pudełko, odklejająca się etykieta, zasłonięty kod kreskowy, pomylone wersje językowe albo sposób ułożenia produktu wydłużający pracę o kilkanaście sekund.
Przy tysiącach sztuk kilkanaście sekund nie jest detalem. To kolejna zmiana robocza.
Pakowanie specjalne trzeba oddzielić od zwykłej linii fulfillmentowej
Najczęstszy błąd przy pakowaniu premium, prezentowym lub marketingowym polega na wpuszczeniu go do tej samej kolejki, którą obsługuje się standardowe zamówienia.
Jedna paczka nie robi różnicy. Sto zaczyna ją robić.
Standardowe stanowisko packingowe jest projektowane pod powtarzalność: dobranie kartonu, zabezpieczenie produktu, zamknięcie przesyłki, etykieta kurierska i odkładanie na odpowiednią trasę. Jeżeli nagle trzeba rozłożyć pudełko prezentowe, ułożyć wypełnienie, zawinąć produkt w bibułę, przykleić naklejkę, dodać kartkę i zawiązać wstążkę, stanowisko przestaje działać jak część fulfillmentu, a zaczyna działać jak mała linia produkcyjna.
W takiej sytuacji są trzy rozsądne wyjścia.
Pierwsze to przygotowywanie gotowych opakowań przed szczytem sprzedaży. Sprawdza się, gdy opakowanie nie jest personalizowane i wiadomo, że zostanie wykorzystane.
Drugie to osobne stanowisko VAS. Standardowe paczki nie czekają wtedy za zamówieniami wymagającymi kilku minut pracy ręcznej.
Trzecie to ustalenie osobnego SLA dla zamówień niestandardowych. Dostawa następnego dnia dla zwykłej przesyłki nie musi oznaczać tego samego terminu dla ręcznie przygotowanego zestawu prezentowego.
To szczególnie istotne przed Black Friday, świętami, premierą produktu lub dużą akcją influencerską. Jeśli operator deklaruje cut-off na przykład o 14:00, trzeba ustalić, czy ta sama godzina obowiązuje zamówienia wymagające konfekcjonowania albo pakowania specjalnego. Automatyczne przyjęcie zamówienia przez WMS nie oznacza jeszcze, że magazyn ma zasoby na dodatkową pracę manualną.
Trzeba również policzyć materiały. Karton ozdobny, wypełnienie, bibuła, taśma z nadrukiem czy insert zwiększają nie tylko koszt jednostkowy. Zajmują miejsce przy stanowisku, muszą być uzupełniane i tworzą kolejne punkty potencjalnego braku. W praktyce to właśnie brak jednego taniego elementu — nalepki, wstążki albo właściwego insertu — potrafi zatrzymać drogi produkt gotowy do wysyłki.
Dlatego sensowny brief operacyjny dla pakowania specjalnego powinien zawierać przynajmniej:
- zdjęcie lub wzorcowy egzemplarz prawidłowo zapakowanej przesyłki;
- kolejność czynności;
- listę materiałów wraz z kodami;
- dopuszczalne zamienniki;
- informację, które elementy są obowiązkowe;
- zasady postępowania przy braku materiału;
- sposób rejestrowania wykonania operacji;
- zasady kontroli pierwszej partii;
- oczekiwaną liczbę zamówień dziennie i godzinę cut-off.
Najgorsza instrukcja brzmi: „pakować estetycznie według zdjęcia”. Dwie osoby zinterpretują ją inaczej, a przy większej liczbie pracowników po kilku godzinach powstanie kilka wersji tego samego zestawu.
Do kontroli procesu lepiej używać konkretnych kryteriów: miejsce naklejenia etykiety określone względem krawędzi opakowania, liczba elementów, kolejność ich ułożenia, kierunek produktu, dopuszczalne uszkodzenia opakowania. Nie wszystko musi być mierzone suwmiarką, ale pracownik powinien móc jednoznacznie rozstrzygnąć, czy paczka jest zgodna ze standardem.
Osobnego pilnowania wymaga także zapas materiałów. Jeżeli dzienna sprzedaż wynosi 800 paczek, a opakowań specjalnych pozostało 900, teoretycznie jest ich „jeszcze dużo”. Operacyjnie jest to nieco ponad jeden dzień bufora. Zamówienie kolejnej partii z terminem produkcji 7–10 dni oznacza już problem, którego magazyn nie naprawi większą liczbą pracowników.
Priorytet powinien być więc następujący: najpierw przepustowość i dostępność materiałów, później optymalizacja kosztu pojedynczej czynności. Oszczędność 10 groszy na pakowaniu nie ma większego znaczenia, jeżeli cały proces powoduje wysyłkę zamówienia dzień później.
Więcej informacji na: https://kmc-services.com.pl
FAQ: usługi dodatkowe w fulfillmentcie
Kiedy konfekcjonowanie zaczyna być wąskim gardłem?
Nie istnieje jedna graniczna liczba sztuk. Sygnałem jest sytuacja, w której kolejka do operacji dodatkowej rośnie szybciej niż jest opróżniana albo zaczyna przesuwać wysyłkę za cut-off. Policz czas jednostkowy × liczbę operacji i porównaj wynik z dostępnymi roboczogodzinami na stanowisku VAS.
Czy lepiej konfekcjonować wszystkie zestawy od razu?
Nie zawsze. Pełne pre-kittingowanie ma sens przy stabilnym popycie i pewnej konfiguracji zestawu. Przy kampanii o nieznanej sprzedaży bezpieczniejsze jest przygotowywanie partii obejmujących kilka dni prognozowanego popytu. Ogranicza to ryzyko późniejszego rozbierania niesprzedanych zestawów.
Ile kosztuje etykietowanie produktu?
W polskich ofertach prostą aplikację gotowej etykiety można znaleźć od około 0,60 zł netto za sztukę. Cena rośnie, jeśli magazyn drukuje etykiety, usuwa stare oznaczenia, obsługuje wiele wariantów albo wykonuje dodatkową kontrolę danych.
Czy dodanie ulotki do paczki naprawdę może spowolnić magazyn?
Tak. Przy stawce czasowej 15 sekund 4 tys. insertów oznacza około 16,7 godziny pracy. Problemem jest również pomylenie kampanii, wersji językowej albo wyczerpanie materiałów w środku zmiany.
Czy usługi dodatkowe powinny mieć osobne SLA?
Przy bardziej pracochłonnych operacjach — tak. Zamówienie standardowe i ręcznie pakowany zestaw prezentowy nie powinny automatycznie otrzymywać identycznego terminu realizacji, jeżeli procesy mają zupełnie inną pracochłonność.
Co mierzyć poza kosztem jednej operacji?
Przynajmniej czas wykonania, liczbę sztuk na roboczogodzinę, odsetek poprawek, liczbę zamówień oczekujących, dostępność materiałów oraz procent zleceń wykonanych przed cut-offem. Dopiero razem pokazują, czy VAS faktycznie działa sprawnie.
Jaki błąd usunąć jako pierwszy?
Najpierw przestań traktować wszystkie usługi dodatkowe jako jedną kategorię „pracy ręcznej”. Zmierz osobno czas wykonania 100 sztuk każdej operacji — etykietowania, tworzenia zestawu, wkładania insertu i pakowania specjalnego. Następnie przemnoż te czasy przez dzienny wolumen i porównaj je z realną liczbą roboczogodzin dostępnych przed cut-offem. Operacja, która jako pierwsza przekracza dostępne moce, jest prawdziwym wąskim gardłem. Dopiero ją optymalizuj, automatyzuj albo wydzielaj na osobne stanowisko.
